L’ENTREPRISE, CULTE ET CULTURE Regard de coach (Partie 2) – Coaching interculturel – Culture de leadership, une culture gagnante

Le 28/03/2012 - 1 Commentaire

La culture de leadership

Dans la culture de leadership, par opposition à celle du culte du leadership, la plupart des collaborateurs sont recrutés en veillant à ce qu’ils possèdent potentiellement des talents de leadership et sont invités à ce titre à laisser s’exprimer leur sens de l’initiative et à développer des actions circulaires dans ce sens.

Le top management reste le garant qui rend compte des responsabilités importantes qui pèsent sur ses épaules, même s’il incarne de façon exemplaire le leadership comme les autres valeurs culturelles de l’organisation dans son agir quotidien.

L’ensemble des collaborateurs de l’entreprise ou de l’organisation est encouragé à prendre des décisions et à être force de proposition pour enrichir la vision et le projet de l’entreprise ou de l’organisation. Sur ces bases le processus de vision existant s’autoalimente de façon permanente, lui permettant par la même occasion de rester en phase avec l’évolution ultra-rapide de son environnement.

Cette culture prend toute sa dimension lorsque la vision en cours a été co-construite en y associant l’ensemble des collaborateurs (du CoDir à la base en passant par le management intermédiaire). Dans la culture de leadership, le succès de l’organisation est basé sur la mise en œuvre concrète de l’intelligence collective. La déclinaison de la vision en plans d’actions est la résultante des désirs et des efforts partagés des collaborateurs à tous les étages de l’organisation. De fait les succès de l’organisation deviennent les succès de l’ensemble des collaborateurs qui portent au quotidien les actions fruit de la vision.

Parité et proximité relationnelle

Les collaborateurs sont vécus, perçus et identifiés dans la parité et la proximité relationnelle (indépendamment des  niveaux hiérarchiques) et assument des fonctions et rôles différents, permettant à chacun de mettre à profit pleinement ses capacités individuelles au service du système. Cette reconnaissance de fait a pour conséquence le développement d’une saine estime de soi, les personnes développent ainsi un fort sentiment d’être utiles, appréciés dans leur différence tout en ayant conscience de leurs apports et contributions à la réussite du système.

Leadership et responsabilité

Dans la culture du leadership, le top management développe et met en œuvre une stratégie qui encourage toutes celles et ceux qui en ont le potentiel à prendre des responsabilités. Le top management est formé à l’écoute active offrant aux collaborateurs la possibilité de nommer clairement ce qu’ils pensent tout en étant force de proposition (il ne suffit pas de relever ce qui dysfonctionne, encore faut-il proposer des alternatives de solutions ou d’améliorations). La structure de pensée des individus est orientée solutions chaque fois qu’une option de progrès et d’amélioration des procédures et/ou processus est identifiée.

La culture de leadership : une culture gagnante

Il s’agit sans conteste d’une culture gagnante et de façon pérenne, dans la mesure où:

  1. Elle crée un espace dans lequel la différence et la diversité prend tout son sens en encourageant ses membres à apporter leur contribution, bien entendu tout en faisant du droit à l’erreur un fondamental qui fait évoluer le système vers le mode apprenant.
  2. Cela permet à l’organisation de bénéficier de la créativité/innovation de ses collaborateurs lui permettant de garder toujours un « coup » d’avance sur la concurrence.
  3. Elle soutien le développement et le succès de chacun: chaque individu aura le sentiment de grandir et de s’épanouir en apportant « sa petite pierre » à la réussite du système.
  4. Elle développe ainsi un fort sentiment de reconnaissance doublé d’une levée des peurs et inhibitions sachant que le « droit à l’erreur » sera désormais vécu comme un levier de développement et non comme une preuve d’incompétence.
  5. Elle permet de développer un fort sentiment d’appartenance à un système dans lequel les individus s’épanouissent au double niveau professionnel et personnel.
  6. Enfin la production du système devient plus grande que la somme des parties qui le composent.

En résumé, un leader développe un tel esprit de construction, de coopération et d’intelligence collective que, même et surtout après son départ, le système perdure car les vrais leaders sont avant tout des « Passeurs » qui forment d’autres leaders destinés à prendre le relais à l’image d’un vol d’oies sauvages en forme de « V ».

En revanche, le culte du leadership s’autodétruit en luttes pour le pouvoir et en conflits de personnes, dès lors que le leader n’est plus présent quelqu’en soit la raison.

 

Fayçal LAHLOU

Coach professionnel

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Commentaires

Une réponse à “L’ENTREPRISE, CULTE ET CULTURE Regard de coach (Partie 2) – Coaching interculturel – Culture de leadership, une culture gagnante”

  1. Jean Supizet le 31/03/2012 à 8 h 30 min

    Bonjour,

    Aujourd’hui, la mondialisation pousse le monde vers un hyperempire, une hypergouvernance, une hypercompétitivité, une hyperinnovation, une hyperéactivité en temps réel, … vers un monde hypermarchand poussé par le libéralisme social inventé par les pays émergents

    Nous avons changé d’époque et tous les managers doivent corriger leurs compétences managériales pour conduire le changement dans le sens des vagues d’avenir inéluctables de la mondialisation. Tous le monde est concerné : les administrateurs, les dirigeants, les cadres, les DRH, les experts-comptables, les commissaires aux comptes, les consultants, les enseignants, les coachs… et surtout les diplômés qui croient tout savoir

    En somme, le principal risque encouru par une entreprise est l’incompétence de ses managers et de tous ceux qui ont une influence directe ou indirecte

    Les modèles de management par l’Excellence et l’expertise, la référence des managers couronnés de succès dans la mondialisation, les écrits des sociologues et des grands auteurs en matière de conduite du changement, etc… nous permettent d’établir la dynamique des compétences managériales comme un ensemble de 10 forces fondamentales au sens de la physique) qui convergent vers « Les compétences managériales » à la hauteur des réalités, des exigences de compétitivité, des opportunités, des vagues d’avenir inéluctables de la mondialisation ainsi que l’évolution de l’environnement concurrentiel avec les offres innovantes et ultracompétitives qui émergent du bout du monde

    L’intérêt de la démarche est dans la cohérence de la stratégie globale de l’entreprise
    Cette offre peut éventuellement compléter la vôtre, en l’occurrence vous pourriez utiliser les supports en ligne qui ne sont pas personnalisés…

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